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第一次地方創生のおさらい

知らない内に終わっていましたが、国よる地方創生施策の第一弾が、これと言った話題にもならずにひっそりと終了。

期間は2015年-2019年の4年間。目標は、まず地方の若雇用を5年間で30万人にするというもの。結果は約27万人とほぼ達成。

続いて東京圏と地方の転出入数の近郊は、15万人の転入超過でこちらは未達。東京一極集中が未だに解決されていないという現実が浮き彫りとなりました。

行政だけでは駄目。人づくりが肝

てなわけで、第一次地方創生の成果はまずまずと言った所ではないでしょうか。

今後の課題は、東京圏の人達をいかに地方に移住させるかが肝になってきます。

移住者に対して、住居を用意したり、雇用を用意したりとこれまで行政はあの手この手を使って呼び込みに力を入れていましたが、どれもこれといった結果が出せていない。

何が原因か。そのヒントを探る上で、移住者呼び込みに成功している島根県雲南市の取り組みが非常に参考になると思います。

島根県雲南市が成功している理由

島根県雲南市では、地域課題に取り組むサークルが立ち上げられ、このサークルが中心となって人材呼び込み装置として機能。

東京のNPO法人や大学生にアドバイスを求めたことで人材交流が活発となり、口コミによる広がりを見せて、このサークルを起点に人材を呼び込むことに成功しています。

しかも、雲南市で用意している仕事は、これからの日本の課題解決に向けたビジネスが多く魅力あるものばかり。

例えば訪問介護のお仕事では、山間地帯では効率が悪いと言われる訪問介護をスマホを使って効率化するなどの成功事例も。

これまでは大病院のやり方で疲弊していた現場の声を組み入れ、地域の実情に合わせた仕組みに改良がなされたのです。

大企業の実験所という役割

サークルを起点に人を呼び込む装置が出来上がり、行政側も企業誘致がしやすい仕組みを導入。この両輪がうまーく回っているからこそ、雲南市は成功しているといえるでしょう。

行政の仕組みで特長的なのが、市内をいくつかのエリアに分けて権限を移譲。組織のボスにはその地域の住民がつき、顔が聞く人。

ある意味、この人がお墨付きを与えれば間違いないというもの。

企業も実証実験などする場合、この組織のボスの話を持ち込めば、実施の可否がすぐにわかる。しかも、ボスのお墨付きがつくのでよそ者と地域住民から煙たがられることも少ないようです。

他の地域では、実施に向けた調整が数ヶ月、数年に及ぶケースがある中、雲南市の場合は、最短で2週間。

企業の実証実験が増えれば、ウチもウチもと手を挙げる企業も増え、雇用も生まれ、地方創生の課題とも言える東京圏一極集中も緩和されると思います。

テレワークが地方創生の一助に？

コロナ騒ぎをきっかけとしたテレワークの普及も、地方創生の一助になる可能性も十分に考えられます。

平日は本業、休日はリモートで地方のビジネスに参画するという事例もあり、第二次地方創生は、第一次よりも結果を残すのではないでしょうか。

ふるさと納税のネタとして

ふるさと納税のレギュレーションが変更となり、どの地方自治体もてんやわんや状態の昨今。

返礼品は地元特産品という縛りルールはある意味、地方の商品開発の活性化にも繋がるのではと期待しています。

既に意識高めの自治体は数年前から商品開発に力を入れており、今後は全国に広がる予感がします。

商品開発に力をいれる地方

例えば長野県の取り組みでは民間企業と提携し、生産から販売まで一気通貫で取り組み進めています。

が、全てが商品化までに至ることはなく、様々な試験をクリアして晴れてお店の棚に並ぶようで、かなりシビアに商品開発が行われていることが羽化が目明日

柿のブランデーなどは試験段階でボツとなってしまった商品だとか。

名前を聞くだけでは十分魅力的に感じますが、プロの目から見れば売れる商品には映らなかったのでしょう。

まるで選抜総選挙だよ

この長野県のように生産から販売まで管理する所もあれば、販売の部分で協力する自治体も。

それがアンテナショップ。都内には各都道府県のアンテナショップが数多くありますが、中でも北海道のそれは成功しているアンテナショップとして注目されています。

というのも新商品がひきりなしに投入され、品揃えが常に変化しているという点。

ネタ切れの心配をよそに、毎月新商品が投入され、ルーキーズコーナーという陳列棚に置かれ、ふるいにかけられます。

ここで勝ち残ると、晴れて定番商品としてアンテナショップの棚に置かれるようです。

ルーキーズコーナーでは、生産者の持ち出しですが、定番商品に陳列されれば全て買取。非常にわかりやすい仕組みが生産者に受けているのでしょう。

お客にとっても生産者にとっても良い仕組みとして作用している感じがします。

群雄割拠のいちごの世界

晴れて県内で確固たる地位を手に入れた先は、他府県との競争が待っています。

これまで地方別に特産品というものがありましたが、今では生産技術の進歩でさほど差はなくなり、例えばいちごの世界を見ても、お米の世界を見ても、群雄割拠という様相を呈しています。

ここでの競争にも勝つとなると真の地方活性化に繋がるのでしょう。

競争原理で質も高まるのでは？

この記事を知り、各地方とも漫然と特産品をアピールするだけでなく、新商品の開発にも力を入れ、かつ競争に勝つために販売面でも色々な取り組みをされている点に驚かされました。

ほぼほぼ民間企業のそれと大差はなく、逆に学ぶべき点もあるのかなと。

経営にも色々

日経ビジネスの特集記事、地方で業績を上げる有力企業を読み、経営とは成功の雛形というのはないというのをあらためて痛感。確かに、成功の雛形通りにやれば、どの企業もウハウハになる訳で、事業を展開するはそう簡単なことではないことはわかっちゃいるけど。

で、今回は、これは面白いという事例をいくつか紹介します。

全員役員企業

役員か社員か２者択一の話。役員扱いとなれば、会社を上向かせるのも沈ませるのも自分次第。より責任が重くなるもの。加えて、労働基準法の保護からも外れる。

一見、長期労働を強いられ、見方によってはブラック企業と思われてもいたしかたないが、この会社、まったくそんなものには意を解さない。むしろ役員にしたことで、アイデアが格段に出てくるということで、社員の役員化を推し進めている。

見える化の弊害

他店舗、他事業所の業績を全社で共有するのはよくある話。競争原理も生まれ、互いに切磋琢磨して業績も上がる。っていうの定説めいたものがまかり通っていますが、場合によっては、見える化は逆に業績の足をひっぱることも

互いの数字を見ることで、自分の今いる順位に安住し、それ以上がんばらないという弊害もある。ぶっちぎりトップなら、ここまで引き離しているのだから、今月はもういいだろう。てな具合。

んで、システム障害が起きてデータが見れないという嘘をつき、情報の共有化を遮断したところ、その月の業績が上がったとのこと。人間の深層心理をついた見事なまでの施策と言える。

ご褒美は物品

業績の上げている社員に給与で応えるのは一般的な話。が、悲しいかな喜ぶのは奥さんと子供たち。給与アップの恩恵に本人はほとんど享受できず残念な思いをするのは確か。

そこに目をつけて、がんばった社員には高級車やらキャバクラなどでの豪遊で報いるというもの。そんないい思いをした同僚がいれば、自然と周りの人間も、いつかは私もと奮起するはず。これまたよーく考えられた施策と言える

最後に

常識と思われていた企業経営の在り方を、根底から覆す事例は色々な発見に満ちていて参考になった。大企業でも、このような仕組みを導入したら面白いのにと感じた次第です。

ただ捨てるだけではもったいない

豪雪地帯の方々にとっては、雪というものは何かと生活に不便をもたらすやっかいもの。身長よりもはるか高い位置まで積もってしまえば、近くのコンビニに買い物というのも命がけ

首都圏に住む自分は何て恵まれているんだろうとあらためて実感

冬場の雪を有効活用

昔テレビで夏場の冷房に、冬場に貯蓄した雪を使っている自治体の特集を見ました。電気代も節約できて、捨てていただけの雪を有効活用しているとのこと。

で、今回のお話は、この雪をサーバーの冷却に使うというお話で、北海道に将来的に実現するようです。

恐ろしく熱暴走するサーバー

サーバーセンターなどでは、冷房に使う電気代が半端ないという話をよく聞きます。恐らく数百台に及ぶサーバーが並んでいるわけですから、熱量も半端ないでしょう。サーバーだって熱中症でぶっ倒れるのも無理もない話しです。

ホワイトデータセンター

名前からして、クリーンなイメージを感じますが、このホワイトの意味するところは雪。北海道にあるこのセンターでは、雪で冷却した不凍液をサーバールームにめぐらせて冷却するというもの。

これにより冷房にかける電気代を大幅に削減できるようです。

サーバー熱も再利用

他にもサーバーから放出される熱を有効活用しようという試みも。周辺に隣接する植物工場や水産物の陸上養殖施設に活用し、電気代の節約を目指すとしています。

捨てるものがお宝だったようで

今回の事例は、今までムダに捨てていたものを見方を変えて再利用しているのがポイント。

そう考えると、ただ捨てていたもののも、もしかしたら再利用することで、今の生活の足しになることも考えられるわけです。運動して放出した熱で、あるいは自転車をこぐエネルギーと連動した充電装置など。スマホ時代の今だからこそ充電というのは需要があるかなと。

1993年の熱狂が忘れられない。

Jリーグが誕生して20年近く。立ち上げの当時を知る私にとっては、よくぞここまで続いたというのが正直な感想。一過性のブームで終わってしまうのでは危惧したものの、今もこうして続いているの各クラブの努力の賜物。（上目線ですいません・・・）

外資提携で成長路線へ

マリノスが、この度、スポーツビジネスを得意とする外資のシティ・フット・グループと提携。親会社に頼らず独立採算でキッチリと利益を上げていきましょうとうい狙いが見える。

これまでもマリノスは、チーム運営だけで黒字化を目指す努力をしてきた。けれど、なかなか黒字化の目処が立たない。そこで外資との提携で、そのノウハウを吸収して黒字化を目指そうということになった。

動きの早いシティ・フットボール・グループ

早速、フランス出身の新監督を招聘し、さらにブラジル人選手を補強。加えてチーム編成やゲーム分析にシティ・フットボール・グループの膨大なデータを活用し始めた。提携間もないのに、この力の入れよう。提携相手として信用に足る存在感をしめしている。

チーム経営もビジネス

チーム運営を考えると主な収益源としては、放映権料、スタジアム入場料、グッズ販売など。他に移籍金などもあるけれど、どれもチームが強いことが大条件。そこをキッチリと強化していきますよというのが、シティ・フット・ボール・グループの戦略。

今年から2ステージ制となったJリーグ。観客数が落ち込んでいるという悪い話も聞くし、今年もまだまだ予断の許せない状況。

マリノスには、外資提携の成功チーム、第一号としてぜひとも頑張って欲しい。そうすればJリーグ全体の質向上にも繋がるし、最終的には日本代表の質向上にも繋がるのだから・・・・。

日経ビジネス NO.1785