ユニーとの共同運営で結果を出す
ユニーを100％子会社したドンキホーテ。
ドンキホーテに衣替えした店舗が売上、来客数ともにきっちりと結果を出しているのですから、当然の成り行きかなと。
今回のドンキーによる買収ですが、2007年には長崎屋を買収し、こちらも見事立て直しに成功しています。
苦境に喘ぐGMS業界において、今ではすっかり救世主扱いといった感じです。
他社には真似できない圧縮陳列
ドンキホーテの代名詞とも言える圧縮陳列。天井まで埋め尽くされた商品陳列はまるで宝探しそのもの。
1回の来店では全て見て回れないということで、再来店したくなるという餓鬼感が生まれる。
このサイクルがうまく循環することで、客足も増え、結果売上げアップにも繋がる。
ユニーとの共同店の来客数が1.6倍に増え、売上高も2倍弱に増えたことを考えると圧縮陳列がいかに機能しているのかがわかります。
ドンキの強みは人材マネージメント
圧縮陳列に目が行きがちですが、それにも増してドンキの強みと言えば人材マネージメント。
同社の現場は通常のお店にとは比較にならないほど店側への権限委譲が進んでいます。
値付け、売り場づくり、仕入れなどなど、店舗の裁量でOKなのです。
過去には、本部主導による運営がなされていましたが、なかなか売上が上がらない。
行き着いた答えは、雇われ気分ではダメだというもの。
一国一城の主
てなわけで、社員には個人店主として働いてもらうことに考えを切り替え、大幅に権限を移譲。
これにより社員の意欲も高まり、仕入れや陳列を工夫しはじめるようになりました。
競争心を刺激
大幅な権限委譲の他にも徹底した個人間の競争が挙げられます。
仕入れ、陳列、演出を全て任され、全てが売上という数値で比較されています。
この結果が昇格や年収の判断材料になるわけです。
権限委譲と徹底した競争環境からなる人材マネジメント。この仕組みに馴染めず多くの人がドンキホーテを去ったというのですから、常に振るいにかけられ、かなりシビアな環境で働いているのでしょう。
生き残っている社員さんは、ある意味スーパーエリートなんでしょうね。
統一型か分散型か
本部が主導となる今のGMS業界では、ドンキ流の経営の仕組みを導入するのは文化の違いも大きく馴染めない人が多い。
となると、従来型の本部主導となるわけですが、これを続けていく限りドンキの一人勝ちなんでしょうね。
長崎屋、ユニーに続き、今度はどのGMSがドンキに衣替えするのか楽しみでなりません。
